一切从支付宝说起(1)

原文来自决战大数据升级版(前言)

回顾我在阿里的 6 年,从经历来说,是先负责支付宝,继而负责淘宝,最终负责整个阿里集 团的数据工作。实际上,这个过程同样也是我对 数据应用的一个历程:第一阶段用数据,第二阶 段养数据,第三阶段从看数据到用数据。 

注:2010年是支付宝离开淘宝独立创业的转接期, 正为自身尋找集团内的定位。当年加入了不少招商银行来的高管,虽然后来的几年间都先后离开。但可以说是当时阿里集团中最兼容外来文化的子公司。

说起加入支付宝,其实有些偶然。当时,白鸦(支付宝的首席设计师)邀请我去分享如何用数据做产品。分享会之后, 我去了华星大厦的一个会议室午饭,里面坐着 Lucy(彭蕾,时任支付宝 CEO)、Eric(井贤栋 , 时任蚂蚁 金融 COO)。在那个会议室里,他们问了我几个如何能用好数据的问题。当时,我反问了 Lucy 一个 问题:“你每天大概会看多少数据?” “大概几十个吧。” “不对,你不应该一天看几十个数据那么多,我觉得你应该只看几个数据就够了。”

注:加入支付宝之后,办公室在文二路的华星科技大厦,当时的心情很忐忑不安,因为之前的团队在我到任前都巳经分散到其他部门,留下的是几位年轻的分析师。但有誰想到他们卻在几年后成为集团的主力。因此让我更相信英雄出少年。

或许,Lucy已经不记得我提出的这个问题了,但是我却记得非常清楚。因为在支付宝的两年里,这是我做数据产品时一直遵循大道至简的原则。 正式加入支付宝后,我面对的第一件事情就是着手组建数据分析师 团队。2010 年的支付宝,公司大部分业务团队对数据团队都不太满意, 而且高层对数据能产生的价值也没有太多认识。而之前数据负责人的调职, 也导致了支付宝的数据分析和数据技术部门被分开管理。 面对数据分析和数据技术团队的目标不一致,加上业务部门对为什么要使用数据及如何用好数据充满疑问,甚至有人认为数据分析仅仅是门面功夫。

但是最后,我坚持的数据分析产品化路线最终得到了双方的认同, 技术团队甚至还主动过来问我:“我们怎么合作比较好?”所以那时, 双方的关系从“对着干”变成了“我们会全力支持你”。 终于有一天,Lucy 走进我办公室跟我说:“你知道吗?你们做的产品让我觉得很爽,我很喜欢这个产品。”而当我在支付宝的第二个产品“地动仪”出来时,她对我说:“这就是我梦寐以求的数据产品。”同事和老板对结果的支持,让我肯定自己在支付宝走的这条路是对的。

如果让我总结这其中的精髓,我的秘诀就是:数据分析也要讲求用户体验。 简单来说就是,别说是数据产品,哪怕一个小小的数据报告,我们都必须要知道以下 5 个问题:

● 这是什么问题?

● 这是谁的问题?

● 这个问题现在必须马上解决吗?

● 这个问题我们能解决吗?

● 我们有足够的数据来解决吗? 

当我“苛刻”地提出“把月度经营报告当成产品来做,目的是让这 份报告像 iPhone 一样好用”的要求时,整个团队都傻了:报告怎么能像产品一样呢?!那么,为什么数据报告不可以做到行云流水,让人看起来很爽呢? 

我在支付宝,几乎每一个月度报告都会让管理层讨论三四个小时, 一份数据报告居然会成为管理层讨论焦点,每次都会有很多高层管理者关注我讲什么,这时我就知道自己肯定成功了。当然,我也同时会提醒分析师们,千万别以为靠一份报告就可以解 决所有事情,你一定要让业务部门认为这份业务报告是大家一起探索的, 这是我管理团队的一个基本理念。 

我让团队做好基础服务——“白米饭”。为什么叫白米饭? 因为对人来说,如果“饭”不够就会出大问题。对于公司来说,如果数据基础服务满足不了我们的用户,那么他们就会跳起来,那时候再高大上的报告也没用。所以,我要求分析团队一定要跟业务部门达成一致, 知道什么东西如果我们不提供给他们,结果会很严重。但是,长期做“白米饭”的分析部门是没有前途的。

注:有一天无意中看到不服输的分析师写下的二句话,让我们决定了不管多艰难,仅许成功不许失败。

所以,我抽出团队一部分人成立了“突击队”。每当我听到管理层对数据的需求时, 就会把信息带到团队,让团队成立两三支“突击队”,让管理层用到有 用的、合适的以及具有带探索性的内容。把自己最精锐的部队放在“突 击队”里,这个决定非常重要。 但是值得注意的事,“突击队”有一个前提,必须要有人能接触到 最高管理层的信息通道,否则无法得到高层的信息。而这个角色就是我, 我接触最高管理团队,并且把信息输送给“突击队”。基于“白米饭”和“突击队”,最后一步,我们开始沉淀数据分析的框架。为什么数据分析框架如此重要?因为它是数据产品的养分。我用建立数据产品为目标的理念来运营一个数据团队,所以数据分析框架 才是给到数据产品养分的关键点。